“TCL歧视HBVER”事件入选企业人事黑榜

http://finance.sina.com.cn 2004年12月17日14:43《团队》杂志

新浪全文： http://finance.sina.com.cn/review/observe/20041217/14431233381.shtml

人事异事 2004企业人事之怪现状

招聘歧视:TCL公开拒绝乙肝患者

　　2003年11月24日，TCL公司人力资源总监虞跃明在SOHU网招聘频道接受访谈的时候指出了TCL集团(资讯 行情 论坛)的招聘要求有3条，其中一条要求“身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病”。

　　这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。

　2004年1月27日，一位网名叫“人权至上”的网友在“肝胆相照”论坛发布了题为《TCL集团公然歧视乙肝患者！建议拿TCL集团开刀！》的帖子。从而引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。部分网友还开始组织抵制TCL产品的行为。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了TCL产品的经销工作。

　　不仅如此，有人还在网上发布消息，声称要将此事闹大，要向海外媒体及国际劳工组织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉TCL集团。

　　半年之后，这件事情不了了之。但是仔细回味，无疑给我们的企业敲了个警钟。尤其是上市公司。

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附：

TCL仍然歧视HBVER证据

[转贴]TCL还是对我们的歧视！（大家来看，我有今年TCL的接收函）

http://www.hbvhbv.com/forum/dispbbs.asp?boardID=1004 p;ID=411747 p;page=1
我是2005届毕业生，我今年11月18号收到了TCL的接收函，可是一直没有寄协议书，因为我是小三阳，后来，我打电话去问了TCL的制冷部的人力部资源主管，问他，小三阳接不接收，他说，我们是很“人性化”的公司，一般发现了这种情况，我们都是让他先回去治疗，转阴后在来，最后，终于说出来：我们不接收小三阳！！

“祝贺”TCL集团入选黑榜的联系方式：

人力资源部　 电话：0752-2288333　E-mail：hr@tcl.com

网址： http://www.tcl.com

2004年中国企业人事黑榜(3)

　　2004企业人事之怪现状

　　本刊记者 杨艾祥

　　招聘歧视:TCL公开拒绝乙肝患2003年11月24日，TCL公司人力资源总监虞跃明在SOHU网招聘频道接受访谈的时候指出了TCL集团(资讯 行情 论坛)的招聘要求有3条，其中一条要求“身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病”。

　　这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。

　　2004年1月27日，一位网名叫“人权至上”的网友在“肝胆相照”论坛发布了题为《TCL集团公然歧视乙肝患者！建议拿TCL集团开刀！》的帖子。从而引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。部分网友还开始组织抵制TCL产品的行为。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了TCL产品的经销工作。

　　不仅如此，有人还在网上发布消息，声称要将此事闹大，要向海外媒体及国际劳工组织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉TCL集团。

　　半年之后，这件事情不了了之。但是仔细回味，无疑给我们的企业敲了个警钟。尤其是上市公司。

　　培训另类:东北一企业让员工跪街

　　2004年8月9日，几名20岁左右的年轻人跪在长春市繁华的重庆路南侧人行道上乞讨。这些人衣着整洁，膝盖下垫着报纸。据称这是一家网络公司对新员工的一种培训方式，公司让这些员工连跪3天，要不来钱，就没有饭吃。据称这是为了锻炼员工的“意志”，磨炼“脸皮”，“不要自尊”，好让他们在今后推销产品的时候，能够应付任何挫折和困难。此举遭致多数人指责。

　　公司培训员工的方法多，而对如此“另类”的招数很多人应该还是闻所未闻。培训员工的目的自然是为了提高业务能力，但“不要自尊”也算一种能力还真是够“异”的。人需要自尊，也需要尊敬别人和得到别人的尊敬，这应当是常识。

　　一个不需要自尊的营销员，自然可以受人冷脸而泰然自若，同时也会因成功欺骗客户而洋洋自得。没有了自尊，也就不必为不尊敬他人而有丝毫自责，尤其当与客户的交易纯属一锤子买卖的时候。这样的营销员在某些时候可能是成功的，但是，却只能因缺乏自尊而导致他人不尊，进而导致不信任。这样的公司如果能有持久竞争力，那才真是咄咄怪事。再退一步讲，做一个好的营销员就必须得磨厚脸皮吗？事实上，碰钉子能够正确面对和厚脸皮本身就是两个概念。营销活动碰钉子，可能是因为自己的产品不合客户的需要，当务之急是改进产品，因此碰钉子还是给改进提供了契机。这些，要靠营销员的细心和领悟能力，单靠厚脸皮肯定是不行的。

　　薪酬奇闻： 普华永道下层比上层薪水高

　　失衡的心理折磨着愈来愈多的普华永道员工，不满的情绪日积月累，终于集体爆发。(详见本刊第9期报道)

　　7月初，普华永道北京办事处上百名员工秘密召开了争取权益的“北京分会会议”。他们选出代表统一部署这场“罢工”计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。

　　他们要求，至少将目前的薪酬提高到同业水平；改变长期无休无止的加班现象，如果加班，必须付相应的加班费；改变不近人情的管理方式，增强员工的归属感。他们还强烈要求成立工会组织，使权益保障长期化。

　　普华永道北京办事处的行动得到了上海、深圳的响应，一封封支持邮件从上海源源不断地传输过来。与此同时，普华永道上海办事处的一场运动也正在孕育。“深圳办事处不少人已经休病假了。”普华永道北京办事处的一名员工说。

　　总结普华永道的“怠工”事件的原因，不外乎有两点：一个是恶劣的工作环境，主要是工作量大，加班频繁；另一个原因是收入和付出的不平衡。如果加上其他媒体披露的一些信息，还应该加上一条，那就是他的薪资规划的问题，高级员工可能拿的薪水比初级员工的薪水还低。

　　如果按照普华永道的这种薪资制度，虽然高级员工会有分红，但是相比之下，他所得到的总收入反而比初级员工更低，因为初级员工可能基本工资低，但其加班的时间长，加班工资自然多。

　　职位高的人比职位低的人收入低，本身在心理上就会造成高级员工的不满，更值得注意的是，高级员工也常常需要加班。这就形成了典型的付出与回报的不平衡。

　　高级员工自然也成为“怠工事件”的发动者。

　　为什么一个在国外被评选为最受尊敬的企业，在中国就变了味道？除了众所周知的原因，普华永道财务年度都是在每年的6月底结束，因此在人事、计划等等方面都会有调整外，如前文所述，普华永道本身的人力资源制度是否完备是最值得反思的。另外，中国员工为什么不能享受他们在欧洲同事相同的待遇，难免让人想到一个叫“歧视”的词语。

　　绩效处方： 联想战略失误拿员工开刀

　　2004年3月6日，联想控股有限公司启动年度裁员5%的计划， 7日讨论名单，8日提交名单，9-10日人力资源部门审核，并办理手续，11日面谈，整个过程一气呵成。

　　公司的业绩不佳，战略失误，为什么首先把板子打在员工身上呢？

　　“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志的对不起就能解决那些兢兢业业的员工面临的现实问题吗？这个事件更多的是对劳资关系的一种冲击，试问谁还敢相信雇主？

　　很多年龄在50岁左右的人说，当初参加工作那会儿，讲究“以厂为家、爱岗敬业”，那时候大家也真把单位当成自己的家，那是个除了家以外，投入感情最多的地方。那时候不叫“公司”，叫“单位”；那时候不叫“×总”，叫“领导”；那时候不叫“员工”，叫“职工”；那时候单位就是个家长，宽容地对待自己的孩子。

　　把公司当“家”实际上就是员工归属感的一种体现。虽然近些年，企业中“家”的色彩在逐渐变淡，但寻找“家”是一种心理本能。员工总会不自觉地对企业产生一种心理依赖，而这种依赖正是员工安全感的基础。只有在此基础上，员工的工作才能保证一定程度的投入。

　　对现在的公司来说，利润是老板的，公司是大家的。即使要分手，也最好采取好聚好散的方式。对裁员等问题上的处理方式是件很艺术的事。而联想此次的裁员之所以闹出这么大的动静，也是由于其手法不够成熟造成的。

　　幸好，柳传志还算个明白人，他有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。

　　工会发威： 点名批评大型外资企业

　　常言道，老虎不发威，也不能把他当病猫。

　　工会现在就发威了。

　　2004年10月25日中华全国总工会宣布，对于一大批包括国际知名跨国公司在内，长期不按中国法律建工会的企业列入“黑名单”。(详见本期专栏文章)

　　全总基层组织部副部长杨洪林说，针对这些不建工会的“钉子户”，全总可能采取以下措施：与当地政府和企业职工上下合作，对不建工会的企业情况建立名单档案；依法通过上级工会派员帮助企业组建工会；与劳动行政部门合作，对企业提出异议；直至向人民法院提起诉讼。

　　全国人大在最近一次执法检查中发现，包括沃尔玛、柯达、三星、戴尔、肯德基、麦当劳在内的一批在华外企都存在多年未建工会或工会组织不健全的问题。

　　许多外企将不建工会解释为职工没有成立工会的要求。而全总对进城务工人员的调查表明，有40%的人希望加入工会。而专家指出，如果企业主的态度是不支持，职工往往会担心被“炒鱿鱼”而不敢提出要求。

　　组建工会实际上对建立和谐劳动关系非常重要，因为工会主要职能“不是和企业对着干，而是起协调监督作用，促使劳资两利”。

　　工会发威之后，沃尔玛首先感受到了压力。

　　11月3日，沃尔玛的总裁兼首席执行官李斯阁紧急抵京，宣布拿出100万美元与清华大学合作成立中国零售研究中心。揭牌仪式后，李斯阁还拜会了多位中国政府高层。谁都明白，李斯阁此行真正的目的是对由于沃尔玛拒绝在中国建立工会引起的风波进行危机公关。

　　“包括刚开业的武汉沃尔玛，沃尔玛在国内的分店已达到40家。”为了能将大家的注意力从“工会”上移开，沃尔玛中国总裁张嘉声高声介绍起沃尔玛中国的业务发展。

　　所有的事实都印证了那句老话，再大的企业不能和政府与法律对抗。

　　挖人狠招：方正集体跳槽海信

　　2004年4月5日，原方正集团助理总裁周险峰正式加盟海信，与他共同“出走”的还有近30位方正科技(资讯 行情 论坛)PC部门的技术骨干。跟随周险峰加盟海信的吴京伟、吴松林等人也都是国内IT行业资深人士。正是这一批人，将方正电脑从零做到年销售100万台。海信此番将其悉数纳入帐下，周厚健重塑海信PC的决心和魄力由此可见一斑。

　　年初最热火的一场人事“地震”由此划上句号。

　　3月中旬，IT圈即有“方正电脑部分核心骨干集体跳槽”的消息传出，并称周险峰及其团队去向为家电巨头海信，但方正集团随后在回答媒体关于此事的问询时称，离开方正科技的PC业务骨干有7人，而周险峰仍在方正工作。但随后方正方面的答复便被知情人士所提供的更详尽的情况所推翻。一时此宗波及甚广的“集体跳槽”事件为业界所广泛关注。有关人士说，周险峰此次离职和方正科技总裁更迭有关，原总裁魏新此前升任集团董事长，这一被外界看来是“明升暗降”的安排，让跟随魏新多年的周险峰的地位也越发显得尴尬，而这也是引发周险峰率众跳槽的直接原因。

　　包括此次周险峰离职在内，方正高层非正常原因离职已不是第一次，从由外企空降至方正任总裁的李汉生远走加拿大，再到方正集团前董事长张玉峰、方正集团所属国内上市公司方正科技原董事长兼总经理祝剑秋、方正电脑公司总经理时西忠等因为种种原因离开方正，虽然个中是非曲直难以完全明了，但都值得方正高层好好反思。

　　更值得注意的是，由周险峰和他的团队集体加盟海信，“集体叛逃”成为了今年企业人才领域新的现象。

　　职位轮转：长虹赵勇低调归位

　　2004年7月8日傍晚时分，在长虹技术中心一楼门口，刚刚开完长虹公司干部大会的四川省和绵阳市的相关领导各自乘专车离去。已经身着长虹职工服的赵勇在送行后回转身来，由他主持召开的长虹集团董事会又将开始。

　　在之前刚结束的“领导班子调整会议”上，四川省委、省政府决定，长虹公司组建新的四川长虹(资讯 行情 论坛)电子集团有限公司董事会，赵勇担任四川长虹电子集团公司董事、董事长、总经理……41岁的赵勇重回长虹。巧合的是，当年的倪润峰也正是这个年纪出任当时的长虹厂厂长。

　　然而赵勇已不再是4年前那位“家电少帅”，那个4年前在央视对话栏目中曾高调宣布“长虹会给你一个惊喜”的股份公司总经理，此刻婉拒了所有的采访，刻意低调且含蓄。

　　2000年5月，是赵勇在长虹的转折点。长虹由倪润峰出任CEO，与一直在倪身后的袁邦伟、以及技术出身的赵勇共同组成长虹的“三驾马车”。年仅37岁的赵勇出任了长虹股份公司的总经理。

　　这次被业界称为长虹“一分为二”的调整，是在1999年长虹对包括市场营销体制、开发方面的体制调整完成之后开始的人事调整。是时，长虹已从市场高峰向下滑落。

　　固然，赵勇是政府选择的人选。但这个在长虹高管通道上飞速提升的年轻人，不得不面对现实的困难。

　　2001年1月，倪润峰重回帅位。在其后的5个月中，赵虽然仍然担当着长虹股份公司副董事长以及执行总裁，但已经从前台退到后场。

　　2001年6月，赵勇出任绵阳市副市长。

　　“这样的经历，对赵勇今后的发展可以说提供了全面的培养。”按照四川省组织部一位内部人士的说法，赵即使将来不在长虹，其未来的发展也是受人关注的。

　　当长虹在业绩、改制的泥淖里打转徘徊，而60岁已降临在倪润峰头上之时，大股东已迫不及待了，赵勇成为各方面都能够接受的、最恰当的选择。

　　熟悉长虹内部的人称：赵至少要涉险过三关，一是海外市场，一是技术创新，一是股权改革。(详见本期雇主报道)

　　三十年河东，三十年河西。归来的赵勇能有什么作为已经是后话，但是这种人事的反复无疑是具有中国特色的。

　　选秀童话：双鹤罢免经理人遭遇争议

　　2004年9月29日，双鹤药业(资讯 行情 论坛)召开三届十次董事会及第三届董事会特别会议。9月30日公司突然发布简短公告“通过免去杨维平总经理的职务，由董事王杰扬暂时主持公司的日常工作”。

　　自此，又一职业经理人被国企扫地出门。

　　虽然双鹤药业没有回应杨维平的免职原因，但外聘的职业经理人双鹤总裁杨维平和“本土”董事长卫华诚、以及杨和董事会的矛盾不可调和已经是事实。

　　杨维平事实上是被乔俊峰“挖”到双鹤的，二人曾在中德合资的北京费森尤斯卡比医药有限公司共事。值得玩味的是，在合资公司，作为董事长的乔俊峰和担任总经理的杨维平能够同舟共济。而杨维平进入国企之后，双方却在经营理念上产生了分歧。

　　2003年4月，杨维平进入双鹤药业，担任上市公司的总裁。 据双鹤内部人士透露，杨维平着重企业的未来，希望推行企业改革，乔俊峰年届60，更多的考虑推行改革后责任怎么确定；杨维平希望加强主业做药，乔俊峰则希望通过股市筹集资金；杨维平很关注企业的利润和现金流，而乔则执意通过不断的收购扩大资产规模。 2004年4月，双鹤的流通股大股东闽发证券资金链断裂，公司的实际控制人吴永红逃亡国外，原董事长张晓伟被刑事拘留。使双鹤陷入闽发“深渊”。

　　5月22日，乔俊峰辞去双鹤药业董事长职务。另一个“系统中人”——北京医药集团董事长、党委书记卫华诚接任乔的职位。

　　有分析认为，卫华诚和乔俊峰的理念根本上是一致的。包括对董事长职权范围的理解、对党管干部的理解。在现行体制之下，乔与杨的矛盾延续到卫与杨的矛盾是必然。

　　事实上，杨维平与卫华诚的矛盾是杨与体制的矛盾。

　　一位国资专家对记者表示，杨维平和乔俊峰在外企能和平共事，但在国企却产生分歧。因为跨国公司有一套成熟的运营体系，经营决策很容易在外企贯彻下去。中国企业在转型过程中，产业结构不合理，企业管理不成熟，内部管理缺乏规则。杨维平进入国企，实际上不是与1～2个人的对抗，而是与体制的对抗。

　　近年来，国企不断提出招纳人才，据上海某人力资源管理机构的最新调查数据显示，跨国公司高层进入中国国企工作，超过一年的不足4%。如何解决这样的问题？从体制上动刀无疑是根本，不然所谓的“全球选秀”很可能就是一个童话。